Trajetória Profissional de Washington Sorio

A Situação

Privatizações são processos complexos e politicamente sensíveis. Na Águas do Amazonas, Washington Sorio foi convocado para conduzir um dos momentos mais delicados que qualquer gestor de pessoas pode enfrentar: a reestruturação de uma empresa pública recém-privatizada, com necessidade de redução de quadro significativa.

O processo envolvia centenas de famílias, trabalhadores com anos de serviço, representação sindical ativa e uma comunidade que acompanhava cada passo. O risco de conflito, de processos trabalhistas e de destruição da reputação da empresa era real e imediato.

As Ações

Washington adotou uma premissa inegociável desde o primeiro dia: nenhuma família seria abandonada. A partir daí, estruturou o processo com três pilares:

• → Transparência total: cada profissional soube, desde o início, o que estava acontecendo, por quê e quais eram os prazos e condições. Sem ambiguidade, sem surpresas.
• → Planos individuais de recolocação: cada um dos 479 profissionais recebeu um plano personalizado, considerando suas competências, histórico e possibilidades de mercado na região.
• → Comunicação contínua: atualizações regulares para toda a equipe, inclusive para quem não seria desligado — fundamental para manter a confiança e a produtividade.

O Resultado

O PDV foi concluído dentro do prazo, dentro do orçamento e sem nenhum processo trabalhista relevante. A empresa conseguiu fazer a transição para a nova fase com sua reputação preservada perante os trabalhadores, os sindicatos e a comunidade.

Mais importante: os 479 profissionais que deixaram a empresa não foram apenas "números desligados". Foram pessoas que saíram com dignidade, com suporte e com perspectivas reais para o futuro. Esse é o tipo de gestão que Washington Sorio quer levar para a esfera pública.

A Situação

O Grupo Ponte era uma empresa familiar bem-sucedida que enfrentava o desafio clássico das empresas de crescimento acelerado: a estrutura havia crescido de forma orgânica e já não suportava os objetivos estratégicos da empresa. Havia sobreposição de responsabilidades, excesso de hierarquia e uma cultura fortemente personalista — traços comuns em empresas familiares que chegam a determinado porte.

O objetivo era ambicioso: preparar a empresa para abrir capital na Bovespa. Para isso, precisava de governança corporativa, transparência, processos claros e uma estrutura organizacional que transmitisse confiança aos potenciais investidores.

As Ações

Washington Sorio conduziu um diagnóstico profundo da organização antes de propor qualquer mudança. O processo foi feito com respeito à história e à cultura da empresa — um erro comum na profissionalização de empresas familiares é destruir o que as torna únicas em nome de um modelo genérico de "boas práticas".

As mudanças foram implementadas em fases:

• → Redesenho do organograma: de 9 para 5 diretorias, com clareza total de responsabilidades e autoridade
• → Achatamento da hierarquia: de 7 para 4 níveis, acelerando a tomada de decisão e reduzindo ruído na comunicação
• → Implantação de políticas de governança: avaliação de desempenho, planos de carreira, política de remuneração estruturada
• → Desenvolvimento de lideranças: preparação dos gestores internos para operar em um ambiente de maior exigência e visibilidade

O Resultado

A empresa concluiu o processo de profissionalização e avançou para a abertura de capital na Bovespa. A redução da complexidade organizacional não apenas preparou a empresa para o mercado de capitais como também melhorou significativamente a agilidade operacional e a satisfação dos colaboradores — que passaram a operar em um ambiente mais claro e meritocrático.

O caso Grupo Ponte demonstra a crença central de Washington Sorio: eficiência e humanidade não são opostos. Uma estrutura mais enxuta e transparente é melhor para a empresa e melhor para as pessoas que nela trabalham.

A Situação

A crise financeira de 2008 foi um tsunami que pegou a maioria das empresas despreparadas. A Norcon, empresa do setor de construção civil, estava em plena expansão quando o crédito secou e a demanda desabou. Em questão de semanas, o cenário mudou radicalmente: projetos foram pausados, contratos revisados e a necessidade de reduzir custos rapidamente se tornou imperativa.

Para uma empresa intensiva em mão de obra como a Norcon, a pressão para demitir em massa era enorme. A questão que Washington Sorio enfrentou não era "se" haveria cortes, mas "como" proteger ao máximo os empregos e a dignidade das pessoas em um ambiente de colapso.

As Ações

Washington recusou a saída fácil das demissões em massa. Em vez disso, estruturou um conjunto de medidas criativas que distribuíram o impacto da crise de forma mais justa:

• → Banco de horas: redução temporária de jornada com compensação futura, preservando o vínculo empregatício
• → Férias coletivas antecipadas: utilização do período de menor demanda para regularizar passivos de férias
• → Remanejamento interno: realocação de profissionais entre obras e funções para manter a equipe unida
• → Comunicação radical: abertura total com as equipes sobre a situação da empresa — as pessoas souberam a verdade e responderam com comprometimento

O Resultado

A Norcon atravessou a crise de 2008 com uma proporção de demissões significativamente menor do que a média do setor. Quando o mercado se recuperou, a empresa tinha uma equipe experiente e leal pronta para retomar o crescimento.

O caso Norcon revela o que Washington Sorio acredita ser a essência de boa gestão: mesmo sob pressão extrema, é possível tomar decisões que protegem as pessoas sem comprometer a sustentabilidade da organização. Essa é a mentalidade que ele quer aplicar na gestão pública.